каморка папыВлада
журнал Юность 1987-11 текст-2
Меню сайта

Поиск

Статистика

Друзья

· RSS 19.08.2019, 01:15

скачать журнал
Письма государственного человека

Виктор БОССЕРТ
ХОЧУ БЫТЬ ДИРЕКТОРОМ

Утро. День. Вечер.
Из будней директора РАФа.
Фото Ю. Феклистова

Четыре с половиной тысячи человек пожелали стать директором завода микроавтобусов «РАФ» имени XXV съезда КПСС; когда был объявлен конкурс на замещение этой вакантной должности, комиссия отобрала двадцать кандидатур. 30 января 1987 г. омич Виктор Боссерт стал первым в стране директором завода, выбранным коллективом. Ему тридцать восемь лет.
Самый сильный удар по нашей семье пришелся до моего рождения... Отец после реабилитации еще долго жил и работал. Он был председателем колхоза до 1938 года. Тогда колхоз не выполнил план по кормам. Брали и за меньшие «преступления»... XX съезд партии открыл глаза на многое. Крушение былых, на первый взгляд незыблемых идеалов — тяжкое испытание. Отец же, человек по тем временам удивительно трезвого, критического ума и к тому же с крепким хребтом, сумел научить нас, что почем. Но все же та перестройка была для него первой. И, как все люди его поколения, он поверил в нее. Будем, будем жить при коммунизме!
Я — то самое поколение, о котором шумели лозунги. У нас в отличие от наших родителей уже есть исторический опыт перестройки, и мы знаем, чего многие лозунги стоят. В перестройку мало верить. На нее надо работать всем миром. Думаю, что тут дел хватит еще моему младшему сыну, которому сравнялось полгода. Но начинать — нам.
Мне всегда нравилось руководить. Говорю эти слова без всякого кокетства. Еще пацаном в деревне верховодил. У нас извращено понятие карьеры. Карьерист — это уже клеймо. Почему? Потому что долгие годы страна была стянута уздой административной системы. Директива, приказ парализовали живую мысль, самостоятельность, без которой не может быть демократии. Стремление к руководству я понимаю как стремление к самостоятельности. Приказ не может оживить экономику, нужны иные стимулы. Такие, которые вернули бы нам доверие людей.
Проработав шесть лет директором Омского завода коробок передач, я уехал с хорошего по уровню организации производства. Внутри коллектива полное взаимопонимание, мы наладили прямые связи с поставщиками (я давно сообразил, что рукопожатие эффективнее докладных в министерство), мы научились выполнять план, рабочие хорошо зарабатывали, не было дрязг, келейности, психоза, интриг. Директор выполнял свои обещания, коллектив — свои, никто не халтурил. Говорили обо всем открыто. Все, к сожалению, все это был МИКРОКЛИМАТ. В моторостроительном ПО им. П. И. Баранова заводу жилось нелегко. Генеральный директор не терпел никакой инициативы снизу. На меня по всем пунктам давили директивами, то и дело приходилось искать обходные пути, что отнимало бездну времени и здоровья. Больше всего удручала уравниловка. Наш завод давал миллионную сверхплановую прибыль, но куда она девалась? В условиях хозрасчета коллектив не мог распорядиться своими дополнительными средствами. Головной завод проваливал показатели, и нашими деньгами тушились пожары там, где денег сверх плана не зарабатывали. На нашем заводе коэффициент сменности — 1,74, на головном — 1,02, в среднем отчитываемся — 1,4. Очень удобно.
На партийной конференции я выступил со своими претензиями. Сказал и про уравниловку, и про заседательскую суету, которая мешает делу, назвал все фамилии. После этого три года мне не давали слова нигде. Аккуратно включали в список выступающих, но всякий раз я оказывался за чертой регламента. Из зала кричали:
— Дайте Боссерту слово!
Когда стало ясно, что назревает скандал, перед очередной конференцией пришло указание, что от нашего завода должен выступить рабочий. Административная система недооценила преимуществ демократии. Рабочие резали с трибуны похлеще меня. Тут и их «вывели за черту». Тогда делегаты принялись писать записки. Из президиума отвечали, что это частные вопросы и ответы на них не укладываются в повестку дня. А рабочие поднимались и требовали:
— Нет, ответьте сейчас! Где средства, где дома, где детсад, где поставки?
Полный переполох, неожиданность, в президиуме — представители обкома, паника! Все взгляды — на генерального директора. И, утирая пот, тот вынужден во всеуслышание отвечать двум рабочим завода коробок передач.
Я чувствовал, что стал, конечно, неудобен в объединении. Люди знали, что мы работаем в тяжелых условиях, в две смены, с большим износом оборудования,— и выполняем задания, а другие, в лучших условиях, не выполняют. Значит, иная структура, иные стимулы? Если бы нашего примера не было, иными, заниженными были бы и критерии оценки? А так приходилось тянуться. Ведь есть, выходит, резервы, ежели кто-то может иначе.
Мы бы горы свернули, если бы не косность администрации. Я понял: пока мне не развяжут руки, ничего не добьюсь. Поэтому, когда мне вручили телеграмму с приглашением участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности директора РАФа, я не раздумывал. То, что дела этого завода плохи, план завален, Знак качества сняли, будило даже какой-то азарт.
Мне приходилось слышать, что я выскочка и карьерист. Отчего? Оттого, что в тридцать один год стал директором? Почему-то считается, что тридцать лет — это какая-то немыслимая молодость, даже юность. А ведь это середина жизни. Экономику, политику, культуру страны у нас пока что определяют ветераны. А молодежи отводится роль исполнителей. Вот и рыдаем мы на всех углах об иждивенчестве и инфантилизме. Интересно, кто в этом виноват?
Когда человек четверть века проработал на одном месте, у него, как говорят в артиллерии, «глаз замыливается», он теряет остроту восприятия. Кроме того, от начальников, воспитанных жесткой приказной административной системой, требуется жестокая психологическая ломка, чтобы вписаться в новую экономическую политику, которая выдвигает три главных условия: воспитание инициативы, стимулирование инициативы и поддержку инициативы. Зрение, искаженное субординационными шорами, не исправить уже никакими очками.
Именно такую картину я застал на РАФе. Полный отрыв руководства от коллектива. Средний возраст руководителей — 52 года, коллектива — 36 лет. Рационализация на нуле. Семьсот инженеров, а эффект работы такой, что в прошлом году высвобожден труд... аж четырех человек. То есть почти полная неподвижность, никакой динамики, никакого развития производства. Изобретательские заявки рассматриваются по полгода, часто их просто теряют. Выступил рабочий с рацпредложением — второй раз не сунется. Творческие печенки у коллектива напрочь отбиты.
Для всех было неожиданностью, что директор, оказывается, может приходить в цех, вникать в разные мелочи, разговаривать с рабочими, с рядовыми инженерами в отделах. Мне же так гораздо удобнее, чем гадать у окошка девятого этажа «белого дома» заводоуправления, кто прав, кто виноват. Тем более что до последнего времени у меня в кабинете даже пульта связи с начальниками цехов не было.
Прихожу в отдел изобретательства и рационализации. Молодые парни, до тридцати, сидят, курят, о футболе беседуют. В шкафах неразбериха, пожелтевшие бумаги, выцветшие чертежи. Поговорили. Оказалось, лобастые ребята, куча идей.
Прихожу в вычислительный центр. То же самое. Молодые, лобастые, мысль светится, идеи брызжут — работы никакой.
Через несколько дней в дирекцию стали приносить коллективные письма такого содержания: «Начальник отдела (цеха) не пользуется у нас авторитетом. Мы его не уважаем и считаем, что он не может нами руководить. Просим назначить такого-то». Десять, тринадцать, двадцать подписей. Разбирались. Вместе с каждым из этих начальников. Думаю, что многим из них впервые в жизни пришлось услышать о себе мнение коллектива. Процедура тяжелая, потеря крови большая. Меня обвинили в жестокости. Но большей жестокостью я считаю аттракцион, когда молодыми учеными руководит бывший военный летчик на восьмом десятке, который не знает, что такое электроника и компьютеризация производства.
За четыре месяца моей работы средний возраст всех линейных руководителей снизился на десять лет. Из шестидесяти человек, участвующих в оперативках у директора, — сорок новых. Кого-то снял, но многие попросились на другую работу сами. Мне пришлось в числе прочих освободить от работы и своего друга, которого я сам же вызвал из другого города. За короткое время он завалил несколько плановых заданий, в отчетах же у него был полный порядок. Не хотел, понимаете ли, меня огорчать.
Мы говорим, что перестройка — дело каждого. Но в том и парадокс, что тем, кто принял перестройку, перестраиваться не надо, они готовы. А те, кто не готов, никогда не перестроятся. Пристроятся — это да. В перестроившуюся личность я не верю. Я ждал перестройки, она отвечает моим принципам, как и принципам тысяч людей. Если же ты воспитан на других принципах, то рано или поздно они вылезут наружу. Поэтому я так жестко решаю кадровый вопрос.
Административная система прощала ложь и беспощадно наказывала за риск. Так было воспитано целое поколение людей, которые жили и работали под девизом, высмеянным еще драматургом Островским: «Подчиненный должен быть ТРЕПЕТЕН». Мне не нужны трепетные подчиненные. Мне не нужны подчиненные. Мне нужен честный человек дела.
Ко мне пришел молодой начальник цеха и откровенно сказал:
— Я не вижу возможности выполнить государственный план.
— Не видишь? Давай я ее тебе покажу.
На неделю я занял его место, а он смотрел и слушал. Плановое задание месяца цех перевыполнил.
Этот парень продолжает работать, и довольно успешно. Но того, кто тихой сапой будет делать мне приписки, уволю в пять минут и руки не подам. Коллектив это усвоил. Люди перестали бояться «высовываться». Повысилась самооценка. Нормально, если мастер поднимается на девятый этаж «белого дома» и заявляет:
— Товарищ директор, начальнику нашего цеха трудно, он тянет из последних сил. Согласны?
— Согласен,— говорю.
— Вы ведь ищете ему замену?
— Ищу.
— Вот я хочу и могу быть начальником цеха.
И такой метод расстановки кадров гораздо эффективней для производства, чем если мы будем сидеть, запершись с «четырехугольником» в кабинете, и рыть семьсот анкет.
Признаюсь: последний разговор я выдумал. Я о нем мечтаю. И я, и сотни других директоров мечтают о резерве кадров. Этого резерва сегодня нет и завтра, между прочим, тоже пока не будет. Еще в вузе надо выявлять, к какой работе склонен студент: к инженерно-творческой или административной. И на летнюю практику посылать его не в колхоз, а работать с коллективом, практиковаться не в прополке, а в принятии решений. Так было в Омске. На заводе коробок передач открыли филиал кафедры политехнического института, и с третьего курса мы уже отбирали студентов, которые могли стать управленческим резервом. Иначе говоря, приходя на завод молодым специалистом, человек знал, что должность его не тупиковая, что о нем помнят, имеют его в виду и он будет двигаться и расти в соответствии со своими данными и нуждами производства. Но это был наш Омский эксперимент. А на других заводах так: пришел ты мастером, или технологом, или ведущим инженером — и все. О тебе как бы забыли, твое развитие не нужно никому. И специалист засыпает, у него пропадает интерес к делу, на котором он давно собаку съел. Доказано, что для поддержания делового тонуса специалисту надо менять должность раз в три-четыре, ну от силы в пять лет. Иначе мы теряем резерв. Это главная проблема при выборах. Не все же кадровые вопросы будешь решать всесоюзным конкурсом. А проведем-ка внутренние выборы. Например, начальника цеха. Кто будет оппонентом существующему? Коллектив-то осознает, что этот, скажем, не может обеспечить нормальной работы. Но часто альтернативы нет. Не то что третьего — второго не дано.
На РАФе я знаю практически всех и вижу, что два-три человека могли бы конкурировать с теперешними руководителями. Но где остальные? Они утратили лицо. В том числе и те, кто боролся, пытался рационализировать. Но когда всякая инициатива отшибается, как не опустить руки... Сотня образованных специалистов выродилась сейчас в балласт предприятия. Это очень больно, потому что вины их нет, а встряхнуть их, вырвать из спячки адски трудно. Я уже не говорю, что это дорого, накладно, хлопотно: ведь приходится искать кадры за пределами завода и часто за пределами республики, что ясно вызывает региональные междоусобицы. Если провести аттестацию так, как следовало бы ее проводить, не выдержала бы половина. Однако мы не можем предъявить настоящие аттестационные требования, потому что вместо тех, кто работает сейчас, просто некого поставить!
При этом в отделе главного технолога, скажем, 84 инженера — восемьдесят четыре, целая рота! Среди них я своими глазами вижу трех-четырех человек. Остальных не вижу! Ни в лифте, ни в коридоре, ни на производственном участке. Что же они делают? Этот вопрос задаю не только я. Хуже, что его резонно ставят рабочие. Дистанция между «белыми воротничками» и цехом порождает у рабочих отнюдь не уважение, а недоверие к управленцу-чиновнику.
Не устаю поражаться комсомолу. И у нас на РАФе, да и в целом. Словно бы это помпезный орнамент, ветвистый архитектурный нарост на здании общества, не несущий никакой функциональной нагрузки. Одна из самых бюрократических и косных организаций. Звучит, конечно, дико, а в суть вдуматься — еще страшнее. И вот этот авангард, этого комсомольского лидера я ни разу не видел в цехе, в молодежной среде, среди рабочих. Тот же «белый воротничок», зарывшийся в кучу бумаг. Комсомол, как и административный аппарат, развращен системой анкетного отбора. Когда-то по анкетным данным паренька выдвинули на комсомольскую работу. Потом он, если назад в профессию не потянуло (и ведь не тянет!), автоматически стал секретарем комитета, потом — райкома. А это уже — никто и никогда не объяснит почему — твердое основание, чтобы двигать паренька дальше. Через два года он в горкоме, потом — в партийных органах, и так далее. И если паренек не проворуется или не сопьется — нет силы, которая свернула бы его с этого пути. Коридор для функционеров не имеет поворотов. Только вперед и выше. Функционер и администратор старой школы (а новой, собственно, пока нет) озабочен, таким образом, одним: обеспечением своей анкеты. До работы ли тут? Ведь человек деятельный может таких дров наломать...
На заводе в Омске я много раз слышал, что секретарем комитета ВЛКСМ недовольны.
— А что вы мне-то жалуетесь? — сказал я.— Тут не детский сад. Изберите другого.
— А если там,— палец в потолок,— будут против?
Со школьной скамьи, с молоком матери наши мудрые дети впитали этот жест — палец в потолок...
Представители горкома ВЛКСМ испытали легкий шок, столкнувшись на комсомольской конференции с процедурой тайного голосования, бюллетенями, разными кандидатурами. Ритуал выборов мы, по их мнению, грубо нарушили. Почти единогласно бывшего секретаря из бюллетеня вычеркнули и избрали мастера с участка — без опыта общественной работы, без выдающихся анкетных данных, но известного на производстве работягу и вообще заводного парня. Ритуал нарушен, но демократия соблюдена. Только такой «парадокс» может преодолеть функционерский, «должностной» подход к общественной работе. Сегодня ты секретарь, а завтра — шахтер или токарь. А на твое место изберут рядового токаря или шахтера. Чтоб ты не скучал в своем полированном кабинете. Это касается не только общественной, но и вообще всякой работы. Нужна конкуренция на каждую должность. Как этого добиться? Прежде всего не бояться самого слова «конкуренция». В Омске я ввел в систему, что у каждого руководителя был резерв — один-два человека, которых он сам — что особенно важно! — готовил на свою должность. Он знал, что если поможет «конкуренту» дотянуться до своего уровня, его самого переведут на следующую ступень. Он знал на какую. Это есть гласность.
На РАФе приходится сейчас ломать убогую структуру тупиковых должностей. Начальники готовы на все, лишь бы выжить своих конкурентов: не дай бог, кто-нибудь займет место! Подсидят, мол, и до пенсии не доживу. Поэтому пришлось резко сказать: у каждого будет дышащий в спину. Причем ты не бояться его должен, а спасибо сказать, если он вовремя научился работать не хуже тебя. Потому что для тебя это стимул.
Принято считать, что настоящий руководитель отдыхать не должен. Днем и ночью он бдит. Работает без выходных и без отпуска. В любой момент готов явиться «на ковер», и лампа в его кабинете не гаснет. И в кино любят показывать, как среди ночи (обычно часа в четыре) директора будит телефонный звонок, а он так и спит в брюках на всякий случай (если вообще спит) — и измочаленный командир НТР несется на свои баррикады решать очередную авральную задачу. Так вот, я считаю, что это очень плохой командир. «Круглосуточный» директор — это архаичный тип, продукт административной системы, системы подозрительного и авторитарного руководства, порожденной в те годы, когда «человек с трубкой» в Кремле любил работать по ночам.
Налаженное ритмичное производство не может подменяться вариантом: Боссерта нет, и РАФ завалился. Сегодняшний уровень, и технический, и социальный, требует взаимного доверия, уверенности в коллективе. Нельзя и не нужно брать все на себя.
Я, разумеется, никогда не «отфутболю» рабочего или начальника цеха, если он пришел ко мне с частным вопросом. Наоборот, всегда ношу с собой специальную книжечку, хоть память у меня отличная, но если в коридоре или в цехе меня остановили, я непременно вопрос запишу. И пока эту строчку не закрашу красным карандашом, она будет у меня на контроле. То есть искусственная дистанция не нужна ни в коем случае. Но в то же время, я считаю, очень правильно, что мой кабинет разместили на девятом этаже. Человек, идущий со своим делом в «белый дом», должен идти или ехать по этажам. Не решил в отделе — пошел к главному специалисту, не решил у него — ну, тогда уж давай наверх. Если мы научим каждого четко выполнять свои функции, если будет естественная субординация всех действий, тогда мы не погрязнем в текучке.
Совсем недавно было дело: окружают меня в цехе ребята, все очень разгневанные. Что такое?
— Виктор Давыдыч, у нас в туалете кран течет!
Каково?
Ладно, говорю, пошли смотреть. И начальника цеха с собой приглашаю, а также мастера и всех бригадиров. Жалко, парторга на месте не оказалось. Вот такую делегацию собрал, не поленился. Всех в кружок поставил и собственноручно кран подтянул. И знаете, с тех пор и краны течь перестали, и лампочки перегорать, и двери все отремонтировали.
Когда я приехал в Елгаву участвовать в конкурсе, я постарался так подогнать сроки, чтобы приступить к работе в первых числах февраля, чтобы ровно через полгода — в начале июля — уйти в отпуск. Полгода — тот срок, за который можно запустить производство даже с нуля. Истинный руководитель должен видеть перспективу на две пятилетки. А уж на месяц-то любой просто обязан прогнозировать в самых точных деталях. Сейчас я собрал команду, которая очень горячо и активно «дышит мне в спину». И я спокойно уехал аккурат пятого июля, как и было задумано и обещано детям. У меня ведь тоже семья, и своих троих детей я люблю не меньше работы, и достаточно сильно дорожу общением с ними. Жена, с малышом на руках, и уговаривала меня остаться. За углом — Юрмала, море чем плохо? Но я не без задней мысли решил попутешествовать, причем подальше от дома. Надо, я считаю, на время «изолироваться» от коллектива, быть вне досягаемости, Чтобы никто не испытывал соблазна проконсультироваться. Чтобы резерв был вынужден принимать самостоятельные решения, пока я с сыном в рюкзаке буду лазить по Северному Кавказу. Где именно — никто не знает.
Нормальное положение — когда все начальники могут одновременно идти в отпуск в самое тяжелое летнее время. Значит, все заместители исполняют их обязанности. И завод, кстати, должен работать даже лучше, чем при «основном» руководящем составе. Потому что «запасной» сказал себе: хочу быть директором и докажу. Придя в 1975 году на завод коробок передач начальником цеха, я моментально ощутил, что в институте меня недоучили. Окончил я Казанский авиационный институт и в двигателях разбирался. Но меня мог «высечь» любой толковый бухгалтер. Пришлось поступать в заочный экономический. Теперь для меня очевидно, что директор крупного завода должен быть инженером от силы процентов на двадцать. А прежде всего экономистом, психологом, социологом. Тогда он может охватить логические связи всего социально-экономического комплекса, каким является современное производство. Практика опережает теорию, поэтому нарушения некоторых устаревших инструкций неизбежны. Рано или поздно эти объективно необходимые нарушения становятся государственным законом. Грамотный экономист-управленец должен эти законы предвидеть.
В новом Законе о государственном предприятии сказано: разрешить предприятиям соединять фонд зарплаты с фондом материальных поощрений и по итогам каждого периода голосовать — кому сколько из этого общего котла. А я и раньше так делал. Да еще нарушал догматические нормативы штатного расписания: идет модель, она освоена, значит, инженеров нужно меньше, технологов — больше. Разработка новой модели — конструкторские силы должны быть временно увеличены.
— Вы авантюрист,— говорил мне руководитель отдела труда и зарплаты, гремя веригами инструкций. Ни на шаг в сторону от номера с дробью я не мог сдвинуться. Так мы и фехтовали: я — здравыми доводами, она — инструкциями. Я уважаю чужие принципы, но не в ущерб делу. Нам пришлось расстаться, и не могу сказать, что друзьями. И вот инструкции, за которые она так сражалась, отменены. А сколько еще «мучеников догмата» сидит по кабинетам, пока «авантюристы» защищают свои авантюры!
Теперь каждый на РАФе знает, что на доход от выполнения плана мы построим два дома, пионерлагерь в Крыму, реконструируем инженерный центр в Риге. А сделаешь настолько-то больше, сказал я, придя в цех, поработаешь сверхурочно и в выходной, а может, и останешься со второй смены на третью, до утра,— тогда потянем еще один дом, торговый центр и пансионат в Юрмале.
Провели тайное голосование: бюллетень — с двумя строчками, в первой — государственный план, во второй — встречный, на тысячу машин больше. 94 процента вычеркнули первую строчку. Рабочий человек понимает: напряженней поработаю, внакладе не останусь. Элементарно. А мне опять: авантюра! Что еще за голосование плана?! Так никто не делает! А вдруг все будут против ваших обязательств, лишнего на себя брать не захотят? Опозоритесь, Боссерт.
— Ну что ж,— говорю,— выйду тогда на трибуну и скажу: «Не готовы мы еще, товарищи, к более напряженному труду для ускорения своей же социальной программы». Это называется гласность.
Сейчас частенько можно услышать: «Люди ищут легкой жизни, хотят побольше денег получить, да еще и «левым» путем». Но ведь именно это общество, эта наша экономика создала условия для нетрудовых доходов. Спекулянтов, конечно, надо наказывать. Но вернее будет, если мы разрушим питательную среду для спекуляции. Научим людей зарабатывать. Дадим возможность заработать. Ведь как живо и оперативно та же Прибалтика развернула кооперацию! Кафе, такси, в Таллине — детские сады, в Риге — кооперативное издательство... Один из рабочих РАФа организовал кооперативное кафе, другой ремонтирует квартиры. И зарабатывают раза в полтора больше оклада. Так дадим такую возможность людям на их основной, государственной работе. Вместо того, чтобы сочинять нелепые инструкции.
Все предприятия выпускают товары народного потребления. Очень хорошо. Но товар товару рознь. Мне непонятен тайный смысл команды нашему автозаводу шлепать фотоглянцеватели. Абсолютно не по специфике, к тому же экономически невыгодные. На фотоглянцевателе занято у нас 80 человек. А нам надо запускать цех третьей подвески, чтобы поднять уровень микроавтобуса, вывести его на европейский рынок. Для этого заводу не хватает 343 пар рук. Где их взять? Так что же важнее — фотоглянцеватели, по которым, кстати, специализируется не одно предприятие в стране (выпуская при этом, возможно, мыльницы для ширпотреба), или новый микроавтобус, который принесет нам миллионную прибыль и закроет сумасшедшую утечку валюты из страны, а то качает из нас, к примеру, Финляндия, продавая нам втридорога наши же реанимобили со своей начинкой!
Мне говорят: «Не понимаете момента, Боссерт, не хотите помочь стране». Неправда, очень хочу. И предлагаю, как товар народного потребления, автомобиль на многодетную семью (нужды которой мне особенно близки). Такой фургон на 6—8 мест, да еще с прицепом — это настоящее дело. О семье надо заботиться конкретно, а не кричать, что у нас рождаемость падает.
Поехал я в Совмин, говорил с одним из заместителей председателя. Нас поддержали. В этом году имеем право продать 300 таких машин многодетным семьям и кооперативам как сверхплановую продукцию. А что же фотоглянцеватели-то? А по-прежнему висят на нас. И приходится, вместо того чтобы использовать 80 своих рабочих на таком важном и авангардном участке, как новый цех, переманивать людей со стороны. И здесь, кстати, мне опять приходится преодолевать по меньшей мере странное сопротивление партийного руководства. Приступая к работе на РАФЕ, я вроде бы согласовал с горкомом все условия, в частности «свободу маневра» в кадровой политике. Дошло до дела, горком, как я и опасался, начинает обрубать мне каналы, загоняя в местнические рамки. Какое-то узкое, «коммунальное» понятие патриотизма. На заводе — 88 процентов плановой численности. На площадке не хватает 500 человек! И в то же время горком ставит мне условие: рабочих ниоткуда не приглашать. Почему? Видимо, чтобы не заострять жилищную проблему.
В свое время завод построил поселок на 7 тысяч жителей. Сегодня из семи осталось четыре, члены семей которых работают на РАФе. А три тысячи исчезли, получив квартиры. Разбрелись по другим предприятиям. Но, наверное, не без причины же разбрелись? Ведь что получается: сейчас эти «переманутые» встречают меня на улице и спрашивают, как бы им вернуться. И я бы их вернул с дорогой душой, меня совершенно не волнуют эти псевдопатриотические амбиции: ах, ты нас предал, попользовался и бросил! Какие-то дамские капризы. На этот раз наш горком являет пример оскорбленных чувств и слышать не хочет, чтобы «блудные» кадры вернулись. А надо бы не оскорбляться, надо создавать человеку условия, где бы ему работалось лучше, комфортней, где он будет чувствовать себя раскрепощенным.
К сожалению, административное мышление перестраивается туго. Легче принять новый экономический закон, чем изменить систему административных отношений. Ну вот, например, накануне отпуска мне позвонили: 7 июля должны утвердить меня директором. Через полгода после выборов? Выходит, выборы — это так, театр? Или, наоборот, утверждение — пустая формальность? Когда мы, решившись открыть шлагбаум самоуправлению, тут же спешим подстраховаться резолюцией,— это двойная политика, тут уже попахивает демагогией лозунгов моей юности.
Людей надо завоевывать. Возвращать то, что мы растеряли за последние тридцать лет. Поэтому особенно аккуратно надо бы взвешивать именно социально-экономические новации. Один малоубедительный шаг перестройки может дискредитировать всю идею.
Я говорю о госприемке. Это мое личное впечатление от результатов ее деятельности в нашей отрасли. Поспешность в организации госприемки привела к тому, что Автопром оказался в сложном положении. Ушли из производства тысячи людей, не желая примириться с тем, что огромный клан чиновников, зачастую ниже рядовых специалистов по уровню, получил такие мощные полномочия и при этом вовсе не решает технические проблемы качества, а только тормозит производство и нервирует людей. Потому что в том виде, как она действует сейчас на РАФе,— это лишь констатация уже сделанного, оценка постфактум, абсолютно неконструктивный подход к завершенной работе. Госприемку критикуют с ведомственной стороны. Контроль, мол, осуществляется недостаточно принципиально. Но разве беда в этом? Беда в том, что «караульный» смысл госприемки противоречит демократическому смыслу перестройки: доверию, инициативе, самостоятельности. Усиление контроля, человек «на стреме», ничего не дадут. Честные экономисты уже подсчитали эффект — 5 процентов от того уровня, которого мы хотим достигнуть. Сейчас производство рассматривает приемку как своего врага, борется с ней. И стремится ее обмануть.
На РАФе, например, каждый рабочий и мастер запросто обведет руководителя госприемки вокруг пальца. Потому что мастер — это мастер, а руководитель госприемки — это чиновник. По крайней мере на РАФе. Причем барствующий чиновник. Приезжает и уезжает по гудочку. Проживает в Риге, в пятидесяти километрах от Елгавы, от завода. Главный инженер едет к нему в столицу, тот его не принимает: «Не признаю подписи главного инженера, пусть Боссерт напишет мне лично». Я на заводе работаю, он в волейбол играет. Предыдущий директор потратил годовой лимит всех канцелярских расходов на меблировку кабинета этого контролера. И от такой работы технический уровень завода не повысится.
Контроль должен быть прежде всего профилактическим, предупредительным. Неполадки надо устранять на каждой стадии. Чтобы каждый агрегат, каждый кузов, каждый корпус шел уже гарантированным. Для этого госприемщик должен не вылезать из цеха, не отходить от конвейера, следить за каждым рабочим местом. Работать. Пока же он по сути своей является надсмотрщиком, часовым у ворот. В этом зерно его конфликта с производством.
Я говорил об этом на всех уровнях. Три часа пили кофе с председателем Госприемки СССР. Удивительно, что для него это все оказалось как бы новостью. Заместителю Председателя Совмина Силаеву тоже заявил, что не согласен с такой организацией госприемки. Боюсь, однако, что машина набрала уже хорошие обороты, и потребуется упорный нажим общественности, чтобы ошибки эти исправить.
Что касается меня, то в сто раз эффективней для гарантии качества считаю вообще не контроль, а личное клеймо. Только личная ответственность каждого, техническая гласность могут решить нашу грандиозную и традиционную проблему брака. А также, рискуя показаться назойливым, повторяю уже в который раз: конкуренция. Уровень качества страдает из-за монопольности поставщика. Почему-то до сих пор у нас люди одеты практически во все импортное. Идеологи обижаются, ревнуют к иностранным буквам. Однако в Прибалтике буквы те же — «иностранные», а покупаем мы все равно импортное. В том числе и металл, и станки, и медицинское оборудование наших рафовских реанимобилей.
Вот заладил: конкуренция, конкуренция... Есть же у нас соревнование! Да? Не совсем. Соревнуемся мы главным образом за количество. А настоящая конкуренция предполагает качество. А еще точнее — нужное количество нужного качества. Нам говорят: вот ваш поставщик, прошу любить и жаловать. А за что его любить, если, скажем, половина кузовов из его металла идет в брак? Но приходится или брать, или останавливать завод. РАФ и еще два крупных предприятия только один поставщик обеспечивает двигателями. А надо бы наоборот: чтобы два поставщика обеспечивали одного заказчика. И я бы выбирал. Тогда методом конкурсности или (простите) конкуренции все были бы вынуждены искать пути улучшения качества. Чтобы продать свою продукцию. Это же непреложный закон рынка. А у нас само производство построено в расчете на монополию. Конвейер на столько-то тысяч штук, направо-налево не сворачивай. А надо не просто 20 тысяч микроавтобусов, а столько-то реанимобилей, столько-то электромобилей, столько-то комфортабельных маршрутных такси, которых мы тоже не можем сделать в соответствии с заказом. Необходимо в корне менять проекты, чтобы производство обладало гибкостью для выполнения того или иного заказа. ТОГО или ИНОГО. Это — важнейшее звено перестройки. Ведь почти все заводы ориентированы на жесткую продукцию, на догму. Ну, ВАЗ за счет многих потоков может еще раз в год менять модель. Но и там это дороговато обходится. Видать, перестройка диктует и такие «крамольные» вопросы: правомерно ли, например, строительство КамАЗа? Или на ЗИЛе надо было что-то модернизировать, на ГАЗе? И запускать новинку за новинкой, сколько потребует спрос. Подсчитано ли, какие миллионы вылетают в трубу из-за отсутствия гибкого — конкурентоспособного — производства?
Поэтому многое нужно пересматривать, менять привычный угол зрения. Каждая новая эпоха заставляет усомниться в том, что в былое время воспевали. Это не беспринципность. Это механизм движения. Закон не только науки и техники, но и истории.
Записала Алла БОРИСОВА.


Copyright MyCorp © 2019
Конструктор сайтов - uCoz