скачать журнал

<- предыдущая страница следующая ->

ПРАВОВУЮ КУЛЬТУРУ — НА СОВРЕМЕННЫЙ УРОВЕНЬ

НЕПРОСТЫЕ «ТРИ СОСНЫ»
Размышления о нравственно-правовой природе служебного конфликта

Актуальные, единодушно поддержанные советскими людьми решения ноябрьского (1982 года) и июньского (1983 года) Пленумов ЦК КПСС о дальнейшем укреплении дисциплины и порядка на производстве, бережном отношении к рабочему времени, а также принятый недавно Верховным Советом СССР Закон о трудовых коллективах и повышении их роли в управлении предприятиями, учреждениями, организациями вызвали самый широкий и заинтересованный отклик у читателей журнала.
Среди разных причин и явлений, мешающих трудовым коллективам успешно решать свои производственные задачи, в письмах нередко называются и неоправданные служебные конфликты. Действительно, только на каждую минуту конфликта, возникшего в коллективе из-за грубого высказывания товарища по работе, приходится 14 минут потерянного «послеконфликтного» времени; за минутной нетактичностью руководителя следует потеря 20 «стрессовых» минут подчиненного; коллектив со здоровым микроклиматом трудится на треть производительнее. Если учесть, что служебные конфликты не так уж редки в жизни (а об этом свидетельствует и почта журнала), да суммировать затрачиваемое на них время, то может получиться весьма впечатляющая цифра.
Итак, служебный конфликт... Что же это такое? Как вести себя в нем? О чем он сигнализирует? Над этим вопросом размышляет журналист Вячеслав БАРИНОВ.

Можно ли заплутаться в трех соснах? Строго говоря, вряд ли... Однако редакционная почта свидетельствует об обратном. В жизни совсем нередко возникают, казалось бы, элементарные, даже банальные коллизии, в которых многие компетентные люди, а порой и целые организации не могут разобраться годами. При этом непроизводительно тратится время людей на работу в различных комиссиях, а в вышестоящих инстанциях копятся целые тома жалоб. И часто одна из причин тому — служебный конфликт.
Так что же такое конфликт? Перефразируя словарное определение понятия, можно сказать: это — острое столкновение людей из-за серьезных разногласий по тем или иным проблемам. Как видно, непростое, серьезное дело. И определиться тут просто необходимо, чтоб не заблудиться в «трех соснах» и отделить от конфликта нередко соседствующие с ним ссоры, тяжбы и даже склоки. Вопрос этот принципиальный, поскольку имеет не только нравственное, но и юридическое значение... Как свидетельствует все та же многочисленная редакционная почта, служебные конфликты довольно часто перерастают в трудовые споры, которые решаются уже не в свободных служебных дискуссиях, а в строгом соответствии с законом определенными органами, зачастую даже в суде. Чтоб, как говорят, не мудрствовать лукаво, расскажу об одном случае.
Не так давно мне пришлось заниматься конфликтом двух уважаемых людей, живущих в небольшом уральском городе. Там несколько лет успешно трудилась Т. Павлова * — инспектор государственного архитектурно-строительного контроля. И вот в район назначили нового архитектора. По штатному расписанию он был начальником, а инспектор Т. Павлова — его заместителем. Отношения с первых же совместных шагов у них установились прямо-таки враждебные, причем узнать, кто начал первый и почему, в чем истинная причина конфликта, казалось, было невозможно. В результате инспектор под благовидным предлогом была освобождена от занимаемой должности. Но это, как и следовало ожидать, не разрешило конфликта, более того, усугубило его.
* Фамилия, по понятным причинам, изменена.
Занимаясь поиском истинной причины вражды архитектора и инспектора, я спросил мнение известного нашего психолога А. И. Донцова. «По-моему, эта история относится к категории типичных,— ответил он, выслушав все подробности.— Люди творят то, о чем сами не ведают, в тех случаях, когда не владеют культурой официальных служебных отношений. И это не только их вина, но и беда». Так неожиданно стала выявляться коренная причина конфликта архитектора с инспектором.
Культура официальных отношений... Можно с большой долей уверенности сказать, что многие даже не представляют себе, что это такое, из чего она складывается, в чем проявляется. Ведь ни в школе, ни в техникуме, ни в вузе, ни даже на курсах по повышению квалификации руководящих кадров человек не получает предметных уроков по этике служебных отношений. Люди идут к познанию в этой области нравственности, как говорится, методом проб и ошибок, зачастую невольно создавая конфликтные ситуации, которые лишь вредят делу и нервируют людей. А ведь подобных вещей можно избежать, если вооружиться элементарными знаниями, навыками. И прежде всего следует свести к минимуму стихийность в отношениях между сослуживцами. Одна из первостепенных задач здесь (и это уже требование трудового законодательства) — тщательная, как можно более подробная регламентация прав и обязанностей каждого члена коллектива.
Знакомясь как-то с работой одного большого учреждения, я поинтересовался, имеются ли в нем какие-либо кадровые нормативные документы. Знают ли сотрудники точно и определенно, что они обязаны делать, а что — нет, как должны вести себя в том или ином случае, какой руководитель и что именно может от них требовать, и так далее. Оказалось, что ничего подобного в учреждении нет и никогда не было. Права и обязанности передаются «из уст в уста», из поколения в поколение. Каждый трактует их как хочет, и на этой почве нередко вспыхивают разногласия...
Однако вернемся к конфликту инспектора с архитектором. В одной из своих жалоб инспектор писала: «Началось с мелочей. Новый архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности, например, возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приемке объектов...» Вот типичные «три сосны», в которых безнадежно заплутались уже десятки инстанций и комиссий, добросовестно пытавшихся разобраться, кто же прав — архитектор или его заместитель. А ведь анализировали конфликтную ситуацию люди и компетентные и опытные. Почему же и они зашли в тупик? Да потому, что никто и никогда даже не пытался четко определить, положен или не положен инженеру-инспектору или архитектору района отдельный кабинет, машина, кто отвечает за сейф и печать, кто и где должен совещаться и куда ездить. Вот и создалась ситуация, которая позволяет одному из конфликтующих считать так, другому — эдак, одному из проверяющих давать одно заключение, другому — почти прямо противоположное. Никто не в состоянии сказать твердо: вот так должно быть, потому что именно этого требуют и производственная необходимость и регламентирующие инструкции, составленные в соответствии с трудовым законодательством. А раз этого нет, то служебные отношения попадают в неоправданно большую зависимость от личных качеств и характера людей.
В каждом коллективе, как известно, существуют нравственно-этические нормы официальных служебных отношений, нарушать которые весьма опасно. Непременным условием здорового морального микроклимата тут является определенная дистанция между сотрудниками. Жизнь показывает, что в коллективе нельзя смешивать в беспорядке личные и служебные взаимоотношения, а надо твердо охранять незримую границу между официальным и неофициальным и, по возможности, реже ее переступать, особенно в рабочее время. И главным охранителем этой «границы» служит администрация. Если руководители начинают вести себя с подчиненными запанибрата, относиться к ним неуважительно или излишне фамильярно — ничего хорошего не жди.
Умение отделять служебные отношения от личных — надежный резерв и для сохранения душевного равновесия и для повышения производительности труда. Меня как-то весьма озадачил один сослуживец. Пришлось его покритиковать на совещании по чисто рабочим вопросам. Он обиделся до того, что перестал со мной разговаривать, то есть чисто служебные замечания воспринял как личный выпад.
Особенно важна, повторюсь, культура Делового общения для руководителя, его вежливость по отношению к подчиненным, ибо последние в общении с ним чувствительнее воспринимают любой оттенок грубости. И разве не одна из причин упомянутого конфликта — такие «высказывания» архитектора района в адрес инспектора: «Что, ты, может, больше моего знаешь?», «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся», «Делай, что я говорю, и все тут!»...
Согласитесь, разве такими выпадами архитектор не подвергал ненужным испытаниям чувство собственного достоинства своей подчиненной?! Вывод здесь напрашивается сам собой... Советский человек не привык слепо подчиняться приказам, прятаться от ответственности. Наоборот, он хочет и имеет право знать, для чего, с какой целью проводится то или иное мероприятие, нужен или не нужен, вреден или полезен тот или другой приказ. Он не боится принять на свои плечи груз ответственности за свое дело. А потому не терпит окрика, барства, чванства, неуважительного к себе отношения, пренебрежения к его мнению...
В последнее время мне пришлось столкнуться с рядом других, я бы сказал, однохарактерных служебных конфликтов, разбор которых позволил увидеть их причины и с другой, несколько неожиданной стороны. Изложу коротко суть одного из них.
К капитану одного из черноморских судов каботажного плавания часто обращались члены экипажа с просьбой отпустить их на берег во внеурочное время — на сутки, двое, трое... Капитан, не желая прослыть бездушным, на свой страх и риск стал незаконным образом отпускать людей: не оформляя документально отлучки, выходя в море с неполным комплектом экипажа (что само по себе таит опасность), не ставя в известность вышестоящее руководство. Старший помощник капитана, в чьи обязанности входило вести рабочий табель, в конце концов отказался вписывать в него «липовые восьмерки», требуя оформлять краткосрочные отпуска морякам по закону. Он не желал участвовать в приписках. Капитан расценил это как посягательство на принцип единоначалия, обвинил старпома в желании его «подсидеть». Разгорелся нешуточный конфликт, в который постепенно втянулись многие инстанции. Однако старпом все-таки ушел с судна, а капитан, преступивший закон, остался и благополучно плавает...
Итак, бесспорно нарушение законности руководителем коллектива — капитаном, который отнюдь не ради дела избавился от неудобного подчиненного, «посмевшего» отстаивать свою «законную» точку зрения. Такое, к сожалению, случается: подчиненный ушел, не добившись справедливости. Это, конечно, обидно, тем более что рано или поздно капитану придется ответить за нарушение закона. Однако вопрос в другом — почему старпом все-таки «махнул» рукой и не добился того, что положено по закону? Значит, где-то не нашел поддержки? Где же — в суде? Нет, ибо его трудовой конфликт суду неподведомствен. Он, как, впрочем, и некоторые другие руководители так называемого среднего звена управления, чьи должности перечислены в соответствующих Перечнях № 1 и 2 (статья 94 Основ законодательства Союза ССР и союзных республик о труде), могут обращаться за разрешением своих конфликтов только в вышестоящие в порядке подчинения органы. Старпом туда и обращался, но понимания, судя по всему, не нашел. А почему? Не потому ли, что даже у самих членов экипажа были разные, мягко выражаясь, взгляды на причины этого конфликта? Ведь капитан пренебрег инструкцией не просто из желания досадить старпому, а «по просьбе» некоторых моряков. Последние сознательно шли на нарушение корабельной дисциплины, а потому и не могли дать принципиальной оценки случившемуся. В связи с этим думается, что повышение ответственности коллективов за состояние дисциплины и порядка, предусмотренное в новом Законе о трудовых коллективах, и повышении их роли в управлении предприятиями, учреждениями, организациями, поможет во многих случаях исключить причины и истоки подобных конфликтов.
А как следует вести себя во время конфликта? Вопрос непростой и тоже достаточно интересный. Социологи утверждают, что жесткое, неуступчивое поведение человека во время конфликта в конечном итоге невыгодно для каждой из спорящих сторон. Более продуктивны, а если хотите, и более экономичны для производства и общества мягкость, стремление установить безболезненные точки соприкосновения, найти компромиссные решения, удовлетворяющие всех. Само собой разумеется, не за счет беспринципности и нарушения законодательства.
В связи с этим хочу напомнить об истории, которой мне пришлось заниматься по долгу службы. В одной из школ небольшого подмосковного города развалился педагогический коллектив. Между двумя группировками шла какая-то непонятная и непримиримая борьба. Шла долго, и в результате, казалось, уже невозможно было ни разыскать истинных виновников, ни установить первоначальных причин возникшего конфликта. Ясно было немногое: одну группу возглавляет директор школы, вторую — завуч и старший воспитатель. С обеих сторон написаны горы жалоб, посланы десятки ходоков, историю разбирали многие организации вплоть до суда, в школе побывало восемь или девять комиссий.
И все же постепенно картина происходящего прояснялась. Около четырех лет назад умер старый директор школы. Руководители города долго, около года, подбирали ему замену. Этот срок его замещала завуч, что, видимо, породило у нее некую надежду. Она даже заказала новую мебель для кабинета по своему вкусу. Но вопрос о новом директоре школы был решен по-иному. Ответственный пост доверили другой женщине.
Новый директор приступила к исполнению служебных обязанностей, преисполненная решимости навести в школе образцовый порядок. Но этого не получилось, ибо она заняла позицию нетерпимости, ошибочно принимаемую ею за принципиальность. Вскоре вокруг завуча образовалась довольно большая группа недовольных. Директору начали противодействовать люди опытные, квалифицированные, с большим стажем работы и специальным образованием. А она не сумела наладить с ними контактов и поддалась опасному соблазну избавиться от одного из самых ярых своих противников, полагая, что это самый быстрый и эффективный путь к нормализации обстановки.
Старший воспитатель школы, которая активнее всех поддерживала завуча, была уволена с работы за «совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы». Формулировка была жесткой и, как выяснилось, основанной на недостаточно убедительных и не до конца подтвержденных фактах.
Пострадавшая подала в суд, который (увы!) слишком часто становится единственной и последней инстанцией, вынужденной исправлять ошибки, последствия некомпетентности или равнодушия администрации предприятия. Дело было столь запутанным и неоднозначным, что иску пришлось пройти все судебные кассационные и надзорные инстанции, В итоге старший воспитатель на работе восстановлена.
Так кто же истинный виновник конфликта, который приобрел такую остроту и размах, что потребовалось вмешательство судебных органов? Большинство проверяющих в один голос отметили — это жесткость поведения директора, ошибочно, повторяю, принимаемая ею за принципиальность, ее нечуткость, непримиримость в мелочах, часто не по делу, какая-то озлобленность на «непокорных» и в конечном итоге просто неумение взяться за дело.
Хочется задать такому руководителю вопрос: а стоит ли искать недруга в том, кто призван делать одно с тобой дело? Может быть, прежде чем выкрикнуть: «Нет, не уступлю ни за что!» — следует подумать, во имя чего воюешь, взвесить все последствия своего упрямства, призвать на помощь всю свою снисходительность, что отнюдь не зазорно.
Всякое действие рождает равное по силе противодействие. Жесткость порождает ответную жесткость. Чтобы разорвать порочный круг, кто-то должен уступить первым, иначе конфликту не будет конца. Именно так и произошло в подмосковной школе.
Во время разбора этого конфликта разговорились мы с одним из руководителей города. Я ему сказал, что, по-моему, самое страшное то, что в орбиту конфликта втянуты дети. Их заставляют писать какие-то заявления, подписывать коллективные жалобы, взрослые тянут ребят в разные стороны... Как же вы, мол, могли допустить, что подобный, растлевающий души детей конфликт полыхает уже четвертый год?
Руководитель, в свою очередь, задал мне контрвопрос: «А что бы вы предприняли на моем месте?» Меня, честно говоря, так и подмывало сказать: «Да разрубите вы этот узел одним махом! Уберите из школы всех трех виновников. Оздоровите обстановку раз и навсегда». Однако что-то удерживало от столь категоричного совета...
«Хирургическое» вмешательство, вероятно, действительно решит проблему, но каковы будут последствия? Не травмирует ли это на всю жизнь уволенных работников, не отобьет ли у них охоту трудиться активно, плодотворно, с полной отдачей сил на новом месте? Не превратятся ли они после этого в неких тихонь, которым все, как говорится, «до лампочки»? Если уж нельзя избежать «операции», то, наверное, надо подумать, как сделать ее наиболее безболезненной для всех заинтересованных сторон, как не унизить человеческого достоинства? Ведь руководители формируются не один день, и, вероятно, не резон ими разбрасываться, особенно в небольшом городе.
Короче говоря, в ответ моему собеседнику я припомнил — как «информацию к размышлению» — случай, который произошел на одном крупном предприятии. Им руководит весьма мудрый и дальновидный человек... Так вот, на этом предприятии один из начальников отделов допустил довольно крупный служебный просчет, повлекший за собой весьма чувствительные для коллектива и директора штрафные санкции. Решено было виновника уволить. На этом настаивала и вышестоящая инстанция. Директор согласился и сделал так, что уволенный до сих пор поминает и его, и предприятие добрым словом. Он постарался устроить уволенного в другое место, которое тому приглянулось и где тот по сей день успешно трудится. Естественно, конечно, что речь идет о человеке, достойном и такой опеки, и такого внимания, о руководителе, на котором не хотелось «ставить крест».
Собеседник из Подмосковья согласился, что это возможное направление для дальнейших размышлений...
Таким образом, страшен не сам по себе служебный конфликт, а зачастую пренебрежительное отношение к нему, как к чему-то не заслуживающему внимания, неумение вести себя в нем, нежелание вникать в его причины и извлекать пользу из негативного явления. А ведь иногда достаточно одного небольшого, я бы сказал, изящного действия, и все быстро становится на свои места. Вот один общеизвестный пример. В неком учреждении по утрам наблюдалась невероятная давка у лифтов. Между спешащими на работу сослуживцами то и дело вспыхивали перебранки. Тогда пригласили социолога и попросили порекомендовать какое-либо эффективное средство от «лифтовых конфликтов». Он походил, понаблюдал и выдал две рекомендации, которые не потребовали практически никаких затрат: посоветовал несколько сместить начало рабочего дня у различных подразделений учреждения и повесить в вестибюле большое зеркало. Ссоры прекратились буквально на другой день. Каждый недовольный, поймав однажды в зеркале свое обезображенное гневом лицо, потом уже контролировал свое поведение.
...Да, служебный конфликт не пустяк. От него страдает дело, тратятся рабочее время, нервы и силы людей. Поэтому быстрейшая его ликвидация — задача не только администрации, но и всех членов трудового коллектива.

От редакции. Надеемся, что читатели журнала выскажут свое мнение по затронутым вопросам.
• • •

<- предыдущая страница следующая ->